欢迎与作者探讨您的观点和看法：

钟科兴，学广告学，跑过业务，混过电视台，待过广告业（品牌经理），事过小家电（市场部经理、总经理助理）等制造业，现任某香港联交所主板上市的机械（注塑机、压铸机）公司营销负责人。

联系方式：QQ：48138396 MSN：jacky200405@hotmail.com  E-mail：zhongzk_cn@163.com

当企业管理发展到今天，永远不变的法则就是变革、创新，那企业变革要在哪些前提下去发展呢？

l         所有品牌规划、营销整合，要置放到企业价值链的整合当中，这样才会形成合力，成就组合；

l         所有企业变革，要置放到企业整体经营的全局中，这样才会做到以大局为重；

l         只有在明晰战略（企业经营的核心问题）的情况下，才能对企业的营运作结构性的控制（渠道结构、产品结构、人力资源结构、推广预算的结构……），从而做到在执行细节的拿捏有度、平衡有法；

l         所有的企业行为，要有损益平衡的考虑（看菜吃饭、看脚穿鞋），才能决定企业营运系统的深浅（各职能部门的底线指标的定制）；

l         所有的企业运作，要尊重基本的商业规律（虽然要不按常理出牌，让对手感到出奇不意。但并不意味着……我们可以不要调查，不要群策群力，不要公平）。

传播策略

我们做品牌传播在资源、预算相当时，经常会思考如何与对手形成差异，建立独特的品牌形象。在学理上，有很多框架，我这里只从经验上，提出一个结构。品牌传播策略应从如下三个方向去构建，从而与对手形成差异：

l         传播内容；

l         传播形式；

l         传播时机。

首先是在传播内容上有差异，同样是洗发水，你诉求的是让头发“乌黑亮丽”，我诉求的是“去头屑”。大家各有所求，针对的目标消费者是不同的，差异也是不言而喻。这一点大家都非常容易理解。

其次是，当传播内容都相近时，我们要突显自己鲜明的品牌形象，在传播形上下功夫就尤为重要了。A品牌的传播形式重点采用的是高端轰炸，利用电视广告、网络媒体进行传播；B品牌结合自己的资源，却选择以终端形象展示，促销等活动进行切入，其实是可有所需求，切入的方式不同，但目的是一样的。所以在传播形式整合好也是突显品牌形象的捷径。

最后是，当内容与形式都大同小异时，传播时机就是致命武器了：6月1日儿童节到了，A、B 品牌的产品定位、与传播的主题都差不多，而且对计划在各大城市卖场搞现场秀（路演）。A品牌在各大卖场的终端提前做出了海报在6月1日有活动，可谓是先声夺人。B品牌由于受预算的局限，计划也只能选择路演的形式，怎么办？B品牌的策划总监在充分的调研后，发现6月1日是周日，5月31日周六。于是B品牌确定，不提前走露风声，只在销售团队与渠道内部知道，暗地整合活动策划公司、物料、促销品等，于5月31日闪亮登场，反抢A品牌的先机，实现一次漂亮的终端销售拦截、品牌传播拦截。

所以有时，我们看似退势，只要用心调研，整合有利因素，坏事也能变好事，这就是策划思维。

此三者是品牌传播中的三个变量，是可以互为变换的。当企业的资源有限，预算不及人时，形式、与时机就非常重要。

沟通艺术

沟通无处不在，沟通是我们工作的一个必要能力。用乎于妙，存乎于心！

交流沟通是人类行为的基础。但是，您的交流沟通是否能准确传达出您的愿望、或对某事不予赞同的态度？

　　成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。要成为一名成功的交流者，取决于交流的对方认为您所解释的信息是否可靠而且适合。

沟通，是一门很有学问的艺术。在工作中，您需要与您的上级、下级、相关部门、尤其是您的客户进行各种不同层次的沟通，在此所举的例子主要是针对与老板间的沟通来展开的。

与老板打交道，最好就是用数据说话，但首要条件是能与老板接触，这也是一个非常重要的问题。很多人会认为，与老板沟通是最难的，

在与老板沟通的时候，我们总会发现：

1、    老板总没时间，我们与他沟通不充分；

2、    老板有难处不明说，让我们琢磨不透，让我们猜；

3、    我们的提案，老板迟迟不决策。

这只是其中的一些情况，仅作抛砖引玉。那么应该如何突破呢？

1、  老板总没时间，我们与他沟通不充分

l        当老板总没时间时，我会根据平时老板的习惯与兴趣，找准时机与老板接触。可以选择与老板在饭堂吃饭时，关联要其确认或汇报的内容。

n        有一次我有些事要找他，知道他吃了晚饭，没有特殊情况会去看一下娱乐室的象棋及乒乓球（这就是其习惯与兴趣），我就在那等着他，主动找他沟通，效果很好。

n        还有一次老板拎着包马上要出去见客，他是一个急性子，可我又有急事。我上前去说，“张总，跟你说两句”，然后我引着他往楼下走，边走边说，其实我说了很多个两句，最后也要到我想要的结果。

l        我们与客户谈话，客户为了掌握话语权，会主动制造压力给我们。反之，我们找老板谈事，当他没时间时，我们就会制造压力给他，所以要帮其释压，让他感觉到舒服、愉悦。有的时候，在办公室，他不会同意的事，在业余时间或地点他可能就同意了。比如：我们部门组织的活动申请（聚会、培训、拓展等）

2、  老板有难处不明说，让我们琢磨不透，让我们猜

l        有一次，我们财务有一件事需要老板（管理者）整合工程开发的一个公司副总，一个生产经理。但这两个人一直是老板整合的不好的人，因为由于利益分配的原因他们对老板有成见，其二，这两个人是香港老板（大老板）的亲信。

正好那段时间我们市场的事，老板叫我把工程部与生产部经理摆过上台，关系不是很爽。此时财务要求老板整合，连老板自己都觉得有难度，老板是不会告诉你说“我很烦，这事我不能整合”。于是老板想方设法插开话题，但我们财务负责人却执着追问，最后反被老板挑了一个财务其它的刺，灰溜溜的回去了。

要知道老板的难处，我们有些东西看得到，摸得着，但就是吃不到。所以时机与适时的退一样重要。

l        与老板沟通，结合企业情况，要学会体察上意。

背景：我们有一个产品经理（统筹整个品类的营运）空缺，由于行业的情况外聘很难胜任。当时销售部经理建议了三个人（其中有一个是现客户服务部经理），老板与我都觉得不能达到我们的底线标准。老板认为不能用，要外聘。销售部经理坚持：如果组织结构确定了要产品经理，那就不如先任命那个客户服务部经理做产品经理（原则：矮子里挑高个），不能胜任的时候，随时再换。但老板还是不同意。

原因：有些话老板会说，有些话老板不会说，或者不能说。我当时意识到老板是这样考虑的：如果那个客户服务部经理过来做一段时间做得不好，不能胜任怎么办。那不成了老板做这个决策又给自己搬了一块石头砸自己脚。还别说人家是一个部门负责人过来愿不愿意，需要做很多平衡与激励，如果不能胜任，当事人肯定无颜再回客户服务部，老板怎样安排这个人呢？他原来负责客户服务部是胜任的。炒了、架空了，老板反倒成了失信于人，又不明主了。

3、  我们的提案，老板不决策。

l        跟老板打交道，不但准备数据很重要，而且一定要告诉他做了这个有什么好处或能赚多少钱，然后做个套，给他两、三个选择（当然都是我设计好的），让他来选，表示我只是干活的，决定权还是在老板手下。还有就是紧张度的问题，老板虽然哭着喊着要员工爱公司，但绝对不喜欢你表现的比他紧张，比他更努力，虽然这很矛盾，但也很常见。

l        我们要提出问题，并提出解决方案，并将功劳归功于老板。

因为当时是一个520万的大单，需要整合开发工程部（因为管采购，机械产品特供部分需要设计图纸）、生产部（保证进度）。
    我说：“张总这件事，你能不能找工程部、生产部帮我说一下，让他们重视；或者明天的部门例会上，你帮我明确一下，这个项目的进度由我统筹，我亲自跟，请工程部、生产部要重视、协助，为我开绿灯。”后来老板选择了后者，方式不一样，但我的目的达到了。当然老板这个过渡只是切入点，真正的沟通还是我们自己本人，如何去向我们的客户（工程部、生产部--我觉得：将沟通对像作为客户）渗透，让他们了解我们的规则。然而还要根据不同人的弱点（出问题的地方），去提前打补丁、打预防针。

因此，若希望老板尽快对我们的提案作决策，最好的办法就是给他做选择题，前提是要考虑充分，要用事实说话，要有逻辑，要有数据。

沟通策略与传播策略的融合

l        谈的内容

要是重点，属事实，有数据，是老板关注的价值，否则没三分钟就被叫出去了。

l        谈的形式

什么地方，先说什么，后说什么，要铺垫什么，这些都是要考虑，可以帮你事半功倍。

l        谈的时机

我们希望人的决策是理性的，客户的决策也是理性的，可是由于客户对我的认知到火候了，于是也就会有感情的加分，这要求我们的沟通策略要有匹配（因人而异）。与老板沟通也一样，这是一个情商的问题

这个结构是与传播策略的结构是互为相通的。

启思

我的品牌策划经历告诉大家：

1、既要有专业的内功，又要有人性的艺术，才能把事做好。

l        专业：这是指业务能力，专业技能，——严谨、结构性思维、创新能力、学习能力等。

l        艺术：是对人性的把握，对格局的掌握，是一种博弈，这一点我们的老祖宗说的非常透，多了解一点历史，与传统文化即能学到。

我们的团队也是一样，需要有新的文化，新的变革去切入，去影响我们的团队，让他们知道我们的企业在进步中、在改革中。

2、将任何事件都做为一个切入点来看。要有组合拳，要有系统（IT的朋友做的非常好，）架构，要有全局观，要有损益平衡的控制。

所以结合各自企业的特点（文化），老板的性格，及决策层之间的制衡关系，选择沟通的时机与切入点都很重要，因为有时可以事半功倍。

欢迎与作者探讨您的观点和看法：

钟科兴，学广告学，跑过业务，混过电视台，待过广告业（品牌经理），事过小家电（市场部经理、总经理助理）等制造业，现任某香港联交所主板上市的机械（注塑机、压铸机）公司营销负责人。

联系方式：QQ：48138396 MSN：jacky200405@hotmail.com  E-mail：zhongzk_cn@163.com

吕锡雅，学化工类，但对营销管理方面有很大的兴趣，现为某香港主板上市机械（注塑机、压铸机）公司市场管理。

联系方式：QQ：405272182  MSN：ayayalv@hotmail.com   E-mail：ayayalv@163.com

如何将复杂的问题简单化，然后在简单的结构上再去细分、延展这是大多数管理者经常要干的事。

而模型与工具恰恰可以帮到我们，提供一种思考的路径，分析的方法，然后利用我们聪明的脑袋去结合事实、人性、环境、经验等去与我们研究的对象（课题）作度身定做，提供解决方案。

因地制宜、因人而异！说容易，做却很难！

下面将我整理的一些“企业战略研究模型”与大家分享，希望对大家有益。营销人嘛，少不了战略思考！

企业战略研究模型(工具)

经验曲线

在战略管理学习过程看到这样一个概念：经验曲线。

根本上来讲，长远增长就意味着现金流的越来越大，越来越稳。企业内部的产业之间构成一个序列的增长。当前一个企业的增长快到尽头的时候，另外一个产业的成长期乃至于青春期已经开始等 等，企业的增长就是在一连串的波动当中逐渐地走向辉煌。不管怎么样，企业的增长有一个经验曲线，那就是起初企业的增长是既平又缓慢，然后企业的增长在经过一段时间的积累以后，慢慢地这个曲线会变的高一点。到最后，曲线会陡然地升起，也就是企业内部聚集了足够多的能量，聚集了足够多的经验以后，这个曲线开始变陡。变陡之后，紧接着就开始出现了一个故事，也是它开始出现的忽上忽下颠簸起来。

　　所有的研究证明，在忽上忽下当中很容易终结一个企业的生命，也很容易成就一个百年企业。所有的百年企业在忽上忽下当中，波动表现的比较长一点，忽上忽下的幅度没有其他企业那么大，仅此而已。

　　那么，这样一个曲线如果能够保持下来的话，也就实现了一个企业的长远增长。麦肯锡的研究揭示了企业的长远增长来自于核心产业，成长产业，未来产业。

这样三个层次，只有做好了平衡，而且是同时介入这三个层次的产业的情况下，这个企业才可能导致长远增长，才可能导致非常平衡的现金流。

　　当一个企业在核心产业，那就是现金流产业和成长产业，现金流产业以后尝试的一些多角化经营的一些产业上面以及在未来产业，那就是看不清楚，面对不确定性所进行的一些投资。

波特五力模型

2006-01-19

适用说明：企业战略分析的外部分析（S2a）-小环境/行业环境分析

新进入者威胁

 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

替代品的威胁

 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力

 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力

 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力

 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

钟科兴  吕锡雅

缘起：

追求持续的利润最大化，是企业延续的基本条件。那我们先来看一下丰田人对利润的理解：

 利润＝（售价一成本）×数量

从这个公式可以看得出，企业要增加利润可以采取以下几种途径：

l         一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。

l         二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。

l         第三就是降低产品成本（减少浪费），通过不断地降低成本来增加利润。

丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。丰田的TPS（Toyota Production System）就是在这样的逻辑背景下诞生的。

这个系统（TPS）透过在企业营运中存在的现象：muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)，整合每位员工参与进来，通过采用手段：PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，实现目的：改善质量、降低成本、缩短交货期、增加安全和提升员工士气。

TPS的逻辑结构：

本书揭示TPS的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

l         一个目标∶低成本（减少浪费）、高效率、高质量地生产，最大限度地使顾客满意；

l         两大支柱∶准时化（JIT）与自动化（Automation）。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以标准化为条件。自动化，是人员与机械设备的有机配合行为；

l         一大基础∶是指改善，主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费和连续改善。

TPS管理的十大特点与营销的类比：

以下是根据TPS的工具模型，市场部结合自身营运的情况，提出几点启思：

1、 自动化

在TPS中强调的自动化更多的是：人员与机械设备的有机配合；另一个就是企业的信息化建设。

对于我们市场部而言则更需要提高“信息化”的应用，帮助我们快速获取信息，了解事实，提供决策依据。

具体可以做的方向：

l       建立客户探访信息及有效信息的分析与管理系统：指引营销人员的工作方法，提高工作的效能及签机率；

l       销售管理系统：了解客户的需求、竞争对手情况、销售流程管理、销售报表分析等，帮助我们抓到重点，合理的配置资源；

l       CRM（客户关系管理系统）的导入：这一点对机械行业尤为重要，在汽车行业应用也非常广泛。最终目的就是提高客户的满意度与忠诚度——透过对客户基础信息的了解，提供产品及服务的记录情况，能够准确、及时、人性的把握客户需求，为客户提供价值；

l       KM（知识管理）：将公司现有的知识与经验，透过一个平台快速的给员工分享与学习，实现人与人的复制。

2、 JIT

在丰田，他们理解的